1969 m. Pietų Kalifornijos universiteto edukologijos profesorius suformulavo principą, kuriame buvo viena iš blogų viršininkų egzistavimo priežasčių. Šį principą jis pavadino „Petro principu“.
Tam tikrų viršininkų nekompetencija, ryžtingumo stoka priimant sprendimus ar nesugebėjimas koordinuoti komandų daugelį verčia susimąstyti, kai kas nors pasiekia aukščiausią jų netinkamumo lygį. Tai yra vadinamasis Petro principas, principas, kurį sugalvojo Laurence J. Peter.
Ar tikrai geri darbuotojai taps gerais viršininkais? Ar jie turės įgūdžių valdyti komandą? Ar jie elgsis kaip geri administratoriai? Ar jie turės reikiamą empatiją ir lyderystę? Kiek žalos neteisingu sprendimu gali sukelti gero darbuotojo, pakelto į viršininką, nekompetencija?
Pažvelkime atidžiau į šį įdomų principą!
Geri darbuotojai, bet blogi viršininkai
Du autoriai giliai apgalvojo, kaip organizacijai gali būti pavojinga paaukštinti tam tikrus darbuotojus. Kalbame apie auklėtoją ir psichologą pagal išsilavinimą Laurensą J. Peterį ir dramaturgą Raymondą Hullą. Savo darbe „Petro principas“ jie pasakė, kad geras darbuotojas nebūtinai turi būti geras viršininkas. Be to, kompetentingas darbuotojas gali tapti nekompetentingu viršininku. Tai vadinama „Petro principu“.
Taigi gali atsitikti taip, kad darbuotojai eina hierarchijos laipteliais aukštyn, išlaikydami kiekvieną laiptelį, kurį užkopia, kad pagaliau pasiektų laiptelių lygį, kuriame užstrigtų jų pačių nekompetencija. Kitaip tariant, remiantis „Petro principu“, darbuotojai teisingai atlieka savo darbą, kol jie nėra paaukštinti iki tam tikro lygio, kur jie tampa neveiksnūs.
Tiek Hullas, tiek Laurence'as J. Peteris savo darbe kalba netrukdydami žodžių, imdami rašalą administracijai ir biurokratijai, kuri galiausiai slegia verslo organizacijas. Tiesą sakant, abi apima daugybę su nekompetencija susijusių sąvokų, kurias verta paaiškinti.
Tarp jų randame:
- Hipersifobija: Tai yra baimė, kuri gali apimti vadovą, kai susiduria su puikiais ir talentingais vadovybės darbuotojais.
- Juokiantis inercija: Trūksta galimybių atlikti savo darbą, yra tokių, kurie griebiasi humoro, sakydami anekdotus.
- Sūpynės sindromas: Nurodo netinkamumą priimdamas sprendimą.
- Kūrybinis nekompetencija: Tai reiškia, kad išvengiama paaukštinimo tenkinant tam tikras pareigas. Norėdami tai padaryti, darbuotojas bandys priversti savo vadovus įsitikinti, kad jis nėra tinkamas paaukštinamas asmuo.
Kaip matome, kruopštus tyrimas, parodantis daugybę aspektų, susijusių su verslo ir vadybos pasauliu.
Kiek Petro principas yra teisingas?
Tiesą sakant, sunku nustatyti, ar „Petro principas“ yra bendra visų įmonių realybė.
Kiekviena organizacija turi savo ypatumų ir skirtingų kompanijų šablonai vargu ar yra tarpusavyje palyginami. Prie viso to reikia pridurti, kad norint patikrinti šią prielaidą, būtina prieiti prie vidinės informacijos, kurios įmonės tikrai nenorės atskleisti.
Dabar yra tikrai įdomus tyrimas apie Hullo ir Laurence'o J. Peterio iškeltą klausimą. Tai yra Alano Bensono, Danielle Li ir Kelly Shue atlikti tyrimai. Norėdami tai padaryti, šie trys ekonomistai naudojo duomenis iš daugiau nei 200 verslo organizacijų, kurios subūrė 53 000 darbuotojų ir įtraukė apie 1500 akcijų. Tokiu būdu jie turėjo gerą imtį, kad galėtų išanalizuoti, kas nutiko su personalu, kuris sudarė bendrovių pardavimus.
Na, o studijuodami pardavėjų duomenis, jie turėjo informacijos, leidžiančios daryti išvadas. Taigi buvo manoma, kad geri pardavėjai gali žengti į priekį įmonėje ir taip užimti pozicijas laipteliuose. Buvo įsitikinta, kad geras pardavėjas yra tinkamas žmogus vadovauti komandai.
Iš tiesų talentingiausi pardavėjai turėjo daugiau galimybių būti paaukštintiems. Tačiau tyrimas parodė, kad sėkmingas pardavėjas nebūtinai turi būti talentingas viršininkas. To įrodymas yra tas, kad efektyvūs pardavėjai, perėmę vairą, nebuvo tokie puikūs. Duomenys, parodantys šią idėją, yra tai, kad šie viršininkams paaukštinti pardavėjai paveikė maždaug 6% savo pavaldinių veiklos.
Todėl galima daryti išvadą, kad bendrovės patyrė dvigubą žalą. Jie pritrūko savo geriausių pardavėjų ir paaukštino juos iki tam tikros nekompetencijos, kur jie dirbo kaip nekvalifikuoti viršininkai. Tyrimas, kuris, nors ir gali būti tobulinamas, yra gana reprezentatyvus po pirmiau nurodyto tyrimo.
Kokios priežastys paaiškina, kodėl geras darbuotojas tampa blogu viršininku?
Kad galėtumėte būti viršininku, reikia daugybės socialinių ir administracinių įgūdžių, įskaitant lyderystę, empatiją, gebėjimą motyvuoti komandas ir talentą vadovauti bei administruoti.
Nors pardavėjai buvo įpratę dirbti visuomenės akivaizdoje, bendrauti su žmonėmis, jie veikė vieni, nederindami komandų. Taigi, kai jie turėjo valdyti darbuotojų grupes, jie nebuvo visiškai veiksmingi.
Deja, gana įprasta yra tai, kad dėl vidaus paaukštinimo procesų vadovai tampa nekvalifikuoti. Dėl šios priežasties įmonės, kurios nuolatos lažinasi už tokio tipo vidaus reklamą, savo struktūrose įamžina nekompetenciją.
Taigi personalo paaukštinimas galiausiai vyksta labiau remiantis tradicijomis, o ne konkursu dėl vadovo pareigų.
Kaip mes galime kovoti su Petro principu?
Tiesa, kad daugelis darbuotojų, norėdami pasiekti paaukštinimą, mato kažką tikrai patrauklaus ir motyvuojančio. Naujų pareigų prisiėmimas taip pat lydi geresnį atlygį ir galimybę pasiekti geresnį profesinį tobulėjimą.
Taigi, jei pagal „Petro principą“ vidaus skatinimas yra žalingas įmonėms, ar reikėtų panaikinti galimybę paaukštinti darbuotojus? Ar rizikuojame demotyvuoti darbuotojus neturėdami galimybės paaukštinti įmonėje?
Tiesa ta, kad verslo organizacijoms yra keletas alternatyvų. Vienas iš jų būtų atlyginimas geriems darbuotojams ne paaukštinimu, o geresniu atlygiu už gerą darbą. Antrasis variantas būtų mokyti atrinktus darbuotojus eiti vadovo pareigas, o trečiasis būdas reikštų vadinamojo kūrybinio nekompetencijos griebimąsi. Prisiminkime, kad kūrybinis nekompetencija reiškia, kad darbuotojai priverčia savo viršininką įsitikinti, jog jie nėra kvalifikuoti būti paaukštinti.
Kaip bebūtų, trumpai tariant, turime pabrėžti, kad kiekviena įmonė yra skirtinga. Šia prasme mes galime papildyti vidinių kandidatų atranką į laisvą vietą vadovo pareigose ir išorės profilių pasirinkimą. Taip pat tie tyrimo autorių minimi būdai, pavyzdžiui, šių darbuotojų mokymas valdyti, gali sumažinti žalos riziką, dėl kurios įmonės baiminasi patirti šį įdomų principą, kurį šiandien, adresu Economy-Wiki.com, aiškiname.